五看三定，作为嵌入华为 BLM（业务领先模型）、DSTE（从战略到执行）体系的核心方法论，是华为战略规划的标准动作。

以"由外及内洞察机会、由内向外锁定路径"为核心逻辑，让战略从"拍脑袋"变为科学决策+可落地执行+可复盘迭代，实现从市场洞察到战略执行的全闭环管理。

1. 五看（市场洞察：由外及内，识别机会）

1.1. 看市场

目的：识别宏观环境与行业结构性机会 / 风险，判断价值转移方向，明确"大势在哪、钱在哪"。

关键命题：

• 宏观环境（政治 / 经济 / 社会 / 技术 / 环境 / 法律）如何影响行业？
• 行业生命周期、价值链、利润池如何演变？
• 技术、政策、商业模式是否带来颠覆性变化？

主要工具和方法：

1.2. PESTEL 宏观环境分析（政治、经济、社会、技术、环境、法律）

核心：扫描外部环境，规避风险，判断行业底层发展逻辑。

• 政治（P）：行业监管、产业扶持、进出口政策及落地节奏；
• 经济（E）：GDP 增速、人均可支配收入、行业规模及增速、通胀、利率汇率；
• 社会（S）：消费习惯、人口结构、价值观、社会需求趋势；
• 科技（T）：核心技术演进、迭代速度、应用场景、研发投入趋势。
• 环境（E）：环保政策、碳排放标准、绿色发展要求。
• 法律（L）：知识产权保护、数据安全合规、行业监管法规。

输出物：宏观环境分析清单（机会点+风险点）。

1.3. 行业生命周期判断（导入期、成长期、成熟期、衰退期）

核心：以核心指标判断行业所处阶段，为战略基调（扩张/聚焦/收缩/转型）提供依据。

• 导入期：渗透率＜10%、研发投入占比＞30%，核心是技术验证、培育市场；
• 成长期：渗透率 10%-50%、增速＞20%，核心是快速扩张、抢占份额；
• 成熟期：渗透率 50%-90%、增速＜10%，核心是优化成本、巩固地位；
• 衰退期：渗透率＞90%、替代技术出现，核心是收缩剥离、转型突破。

输出物：行业阶段判定报告、对应战略基调建议。

1.4. 价值链/利润池分析

核心：拆解行业完整链路，识别高价值、高利润环节。

• 价值链分析：评估各环节价值贡献占比，明确核心价值环节；
• 利润池分析：统计各环节利润占比，判断利润转移趋势；
• 核心动作：聚焦高价值、高利润环节，规避低价值内卷环节。

输出物：行业价值链图谱、利润池分布表。

1.5. 技术成熟度曲线（萌芽期、过热期、低谷期、复苏期、成熟期）

核心：规避技术投入陷阱，选择合适的技术切入时机，实现投入产出最大化。

• 萌芽期：新技术出现、应用场景少，核心是观望、跟踪技术演进；
• 过热期：热度顶峰、泡沫严重，核心是谨慎投入、规避盲目跟风；
• 低谷期：热度下降、应用遇阻，核心是筛选落地场景、优化技术适配；
• 复苏期：技术成熟、规模化应用可行，核心是加大投入、抢占先机；
• 成熟期：技术成为行业标配，核心是优化成本、收割利润。

输出物：行业核心技术成熟度评估报告、技术投入建议。

1.6. 价值转移趋势追踪（产品→服务、低端→高端、单点→生态）

核心：行业价值演变方向研判，紧跟行业价值转移规律，调整战略布局，抢占价值高地。

• 产品向服务转移：从单一产品销售，向配套服务、增值服务延伸；
• 低端向高端转移：从低端同质化竞争，向高端差异化、品牌化升级；
• 单点向生态转移：从单一环节布局，向全链路、生态化布局延伸。

输出物：价值转移趋势报告、战略布局调整建议。

本模块核心输出：

• 行业机会/风险清单
• 价值转移方向
• 行业阶段与对应战略基调（扩张/聚焦/收缩/转型）

1.7. 看客户

目的：精准锁定战略价值客户，挖掘未被满足的需求与痛点，明确"为谁创造价值、客户如何买单"。

关键命题：

• 谁是核心/高价值客户（客户分层）？
• 客户真实需求、决策链、采购流程是什么？
• 客户未来 3–5 年战略痛点与价值诉求？

主要工具和方法：

1.8. 市场地图（客户是谁、买什么、谁决策、通过什么渠道买）

核心：客户购买逻辑梳理，清晰拆解客户分层、需求、决策链与采购路径，精准定位目标客群。

• 客户是谁：按价值分为核心、重点、普通客户，明确各层级客群画像；
• 客户买什么：明确客户核心需求对应的产品/服务类型，区分刚需与非刚需；
• 谁决定买：梳理客户内部决策人、影响人、使用者，明确核心决策角色；
• 通过什么渠道买：明确客户采购渠道，评估渠道覆盖与便利性。

输出物：目标客户分层画像、客户购买逻辑图谱。

1.9. $APPEALS 模型

核心：全面挖掘客户真实需求，明确客户决策核心考量因素，匹配自身产品/服务。

• 价格（$）：客户可接受价格区间、性价比预期；
• 可得性（A）：产品交货周期、渠道覆盖范围、采购便利性；
• 包装（P）：产品形态、配套服务、外观设计；
• 性能（P）：核心功能、技术指标、稳定性、耐用性；
• 易用性（E）：操作难度、学习成本、售后支持便捷度；
• 保证（A）：质量保障体系、品牌背书、售后承诺；
• 生命周期成本（L）：采购成本、运维成本、更换成本；
• 社会接受度（S）：品牌口碑、行业认可度、合规性要求。

输出物：客户需求拆解清单、需求优先级排序表。

1.10. 客户权力地图（决策人、影响人、使用者、支持者、反对者）

核心：客户内部决策链梳理，明确客户内部关键角色及权力权重，制定针对性沟通策略，提升转化效率。

• 决策人：拥有最终采购决策权，核心关注性价比、合规性、长期价值；
• 影响人：影响决策人判断（技术、财务等部门人员），核心关注技术可行性、成本合理性；
• 使用者：产品/服务实际使用者，核心关注易用性、实用性；
• 支持者：认可自身产品/服务，可协助推动采购决策；
• 反对者：对自身产品/服务有异议，需针对性化解顾虑。

输出物：客户权力地图、各角色沟通策略清单。

本模块核心输出：

• 目标客户画像+分层
• 客户需求/痛点清单
• 决策链与采购路径

1.11. 看竞争

目的：动态评估竞争格局，识别对手优劣势与战略意图，找到差异化机会。

关键命题：

• 直接/间接/跨界对手是谁？
• 对手战略、能力、资源、成本、渠道、商业模式如何？
• 对手优势能否被超越？短板能否被攻击？

主要工具和方法：

1.12. 竞争对手 18 要素扫描

核心：全面扫描对手核心维度，知己知彼，精准识别对手优劣势。

• 产品竞争力（6 要素）：质量口碑、创新进度、核心参数、定价、产品组合、差异化亮点；
• 市场地位（6 要素）：市场份额、客户渗透率、区域覆盖、品牌影响力、营销力度、客户粘性；
• 财务表现（3 要素）：营收增速、毛利率、现金流；
• 资源能力（3 要素）：关键人才、研发投入、供应链/渠道资源。

输出物：竞争对手 18 要素扫描表、对手优劣势分析报告。

1.13. 竞争格局图谱

核心：行业竞争态势可视化，直观呈现行业竞争梯队，明确自身与对手的市场位置，判断竞争强度。

• 市场份额图谱：以饼图/柱状图展示各对手市场份额占比，明确龙头（行业主导，核心技术+渠道优势）、挑战者（快速崛起，细分领域突破）、追随者（跟随龙头，模仿性竞争）；
• 竞争地位图谱：以"市场吸引力×企业竞争力"为坐标轴，划分领导者（战略：巩固优势、扩大份额）、挑战者（战略：补齐短板、抢占份额）、追随者（战略：维持现状、收割现金流）、补缺者（聚焦细分市场，或转型退出），明确自身定位。

输出物：竞争格局图谱、自身市场定位分析。

1.14. 竞品雷达图

核心：直观呈现自身与对手的差距，精准找到差异化突破口。

• 6 大维度：产品性能、价格竞争力、渠道覆盖、品牌影响力、售后服务、创新能力；
• 核心动作：给自身与对手打分（1-10 分），绘制雷达图，识别自身优势维度与差距维度。

输出物：竞品雷达对比图、差异化机会点清单。

1.15. 战略意图分析

核心：预判对手未来战略动作，提前制定防御/进攻策略，抢占竞争先机。

• 过往战略：分析对手近 3-5 年战略调整、投资方向，判断战略延续性；
• 公开信息：通过对手年报、发布会、高管讲话、招聘信息，捕捉战略信号；
• 资源投入：跟踪对手研发、营销、渠道投入方向，预判业务扩张重点。

输出物：对手战略意图分析报告、竞争应对预案。

1.16. 红蓝军对抗推演（红军=自身、蓝军=对手）

核心：模拟竞争攻防场景，优化自身战略，规避竞争陷阱，提升战略可行性。

• 红军：基于自身优势，制定进攻/防守战略；
• 蓝军：模拟对手视角，制定针对性进攻/防御方案；
• 核心动作：推演双方战略动作与应对策略，预判竞争结果，优化自身战略。

输出物：红蓝军对抗推演报告、自身战略优化建议。

本模块核心输出：

• 竞争对手全景分析报告
• 差异化机会点
• 竞争防御/进攻方向

1.17. 看自己

目的：客观评估自身核心竞争力、资源禀赋与能力短板，明确"能做什么、不能做什么"的战略边界。

关键命题：

• 核心能力（技术/品牌/渠道/供应链/组织）是什么？
• 资源（人才/资金/研发/客户）是否支撑机会？
• 短板在哪里？哪些业务该保留/收缩/剥离？

主要工具和方法：

1.18. 商业模式画布（BMC）

核心：用一张图完整梳理业务逻辑，清晰呈现"为谁创造价值、靠什么盈利、如何高效运转"，快速校验商业模式可行性与短板。

• 客户细分：目标客群定位，包括大众市场、细分市场、小众利基、企业级客户等；
• 价值主张：为客户解决的核心痛点、提供的差异化价值与独特竞争力；
• 渠道通路：触达客户、销售交付与品牌传播的路径（线上、线下、直营、分销等）；
• 客户关系：客户获取、留存、复购与服务运营方式（专人服务、自助服务、会员体系等）；
• 收入来源：企业盈利的方式（产品销售、订阅、佣金、广告、增值服务、授权等）；
• 核心资源：支撑业务运转的关键资产（技术、专利、品牌、数据、人才、渠道、资金等）；
• 关键业务：必须做好的核心动作（研发、生产、营销、交付、运营、供应链管理等）；
• 重要合作：外部合作伙伴、供应商、生态方，用于补齐能力、降低成本、扩大规模；
• 成本结构：业务运营的主要成本构成（固定成本、可变成本、研发投入、营销费用等）。

输出物：完整商业模式画布、商业模式可行性评估、业务优化方向。

1.19. SWOT 分析（优势、劣势、机会、威胁）

核心：客观评估自身优劣势与外部机会威胁，匹配对应战略组合，明确发展方向。

• 优势（S）：自身独有的、难复制的能力/资源（如核心技术、品牌优势）；
• 劣势（W）：自身短板与不足（如人才短缺、渠道薄弱）；
• 机会（O）：前四看识别的行业机会（如政策扶持、市场空白）；
• 威胁（T）：行业风险与对手威胁（如政策限制、对手挤压）；
• 核心动作：匹配 S-O（用优势抓机会）、W-O（补短板抓机会）、S-T（用优势抗威胁）、W-T（避短板防威胁）战略组合。

输出物：SWOT 分析矩阵、战略组合建议。

1.20. VRIO 模型（价值、稀缺性、可复制性、组织适配）

核心：判断一项能力是否为可持续核心竞争力，明确能力建设重点。

• 价值（V）：该能力能否帮助企业抓住机会、抵御威胁；
• 稀缺性（R）：该能力是否被少数竞争对手拥有；
• 可复制性（I）：竞争对手能否快速复制该能力；
• 组织适配（O）：企业组织架构、制度能否支撑该能力发挥；
• 核心判断：四者均满足，为可持续核心竞争力；缺一，则为普通能力。

输出物：VRIO 分析报告、核心能力判定清单。

1.21. 资源盘点清单

核心：全面掌握自身资源禀赋，判断资源是否支撑战略机会，优化资源配置。

• 人才资源：核心技术、营销、管理人才的数量与质量，人才培养能力；
• 资金资源：资金储备、融资能力、现金流稳定性，资金投入能力；
• 技术资源：核心专利、研发体系、技术合作资源，技术迭代能力；
• 客户资源：核心客户数量、合作关系、客户口碑，客户留存能力。

输出物：核心资源盘点清单、资源匹配度评估报告。

本模块核心输出：

• 能力/资源清单
• 优势/短板报告
• 战略边界（有所为/有所不为）

1.22. 看机会

目的：整合前四看，筛选可落地、可规模化的战略机会点，明确"优先押注什么"。

关键命题：

• 哪些机会与自身能力匹配？
• 机会的市场空间、增速、利润率如何？
• 业务优先级如何排序？

主要工具和方法：

1.23. SPAN 矩阵（市场吸引力×公司竞争力）

核心：筛选核心机会点，明确各机会的战略定位，优化资源配置。

• 横轴：公司竞争力（高/中/低），评估自身承接机会的能力；
• 纵轴：市场吸引力（高/中/低），评估机会的市场价值与潜力；
• 四象限定位：
  • 高吸高竞（明星业务）：加大投入、快速扩张，打造核心增长引擎；
  • 高吸低竞（问题业务）：评估短板、提升竞争力，或谨慎取舍；
  • 低吸高竞（现金牛业务）：维持现状、优化成本、收割现金流，支撑其他业务；
  • 低吸低竞（瘦狗业务）：收缩剥离、将资源转移至高价值业务，规避资源浪费。

输出物：SPAN 矩阵图、机会优先级排序表。

1.24. 机会点三原则

核心：筛选具有可持续性、高价值的机会，规避短期风口与低价值机会。

• 原则一：可持续性，不抓短暂机会，需选择能持续 3-5 年的长期机会；
• 原则二：市场规模，优先海量市场，选择市场规模足够大、有扩张空间的机会；
• 原则三：盈利性，看重空间/增速/利润率，要求年增速≥15%、毛利率≥30%。

输出物：机会筛选校验表、合格机会点清单。

1.25. 财务可行性分析

核心：判断机会落地的财务可行性，确保资源投入合理，规避资金风险。

• 投入产出比：预估研发、市场、人才等投入，测算未来 3-5 年营收与利润，确保投入产出合理；
• 现金流：评估自身资金储备能否支撑机会落地，避免现金流断裂；
• 盈利周期：判断机会的盈利周期，评估自身能否承受短期不盈利的压力。

输出物：财务可行性分析报告、资金投入建议。

本模块核心输出：

• 战略机会点清单（量化、可描述、可规模化）
• 业务优先级排序
• 核心增长突破口

2. 三定（战略设计：由内向外，锁定路径）

2.1. 定战略控制点（护城河）

目的：打造 1–2 个可持续、难复制的竞争壁垒，明确"靠什么持续赢"。

关键命题：

• 什么是不可被对手快速复制的核心优势？
• 控制点是否匹配机会与自身能力？
• 如何强化/守住控制点？

主要工具和方法：

2.2. 竞争壁垒分级

核心：战略控制点等级划分，明确壁垒优先级，集中资源打造高价值、难复制的核心壁垒。

• 强壁垒（优先布局）：难复制、可持续，如技术/专利/生态壁垒；
• 中壁垒（重点强化）：复制难度中等，如规模/数据/转换成本壁垒；
• 弱壁垒（辅助支撑）：复制难度低，如价格/渠道/地域壁垒。

输出物：竞争壁垒分级表、壁垒布局优先级建议。

2.3. 战略控制点匹配模型（机会点+自身优势→核心控制点）

核心：机会、优势与壁垒的对齐，找到能支撑机会落地、且难被对手复制的核心点，确保控制点的价值与可持续性。

• 核心动作（三步法）：
  • 列出前四看识别的核心机会点；
  • 梳理自身核心能力与资源优势；
  • 匹配"机会点+自身优势"，锁定核心控制点，校验其可持续性与匹配度。

输出物：战略控制点匹配表、核心控制点确认报告。

2.4. 核心资源/链路锁定

核心：巩固核心控制点，提升壁垒强度，防止对手复制，维持竞争优势。

• 资源锁定：将 70% 核心资源（研发、资金、人才）集中投入控制点；
• 链路锁定：掌控控制点相关的核心业务链路，实现全流程把控；
• 持续迭代：定期评估壁垒强度，针对对手复制动作，优化升级控制点。

输出物：控制点强化路径、资源配置方案。

本模块核心输出：

• 明确的战略控制点（技术领先、成本优势、品牌、客户关系、生态控制权等）
• 控制点强化路径与资源配置

2.5. 定目标（定标尺）

目的：将机会与控制点转化为可量化、可承接、可考核的目标，避免空泛口号。

关键命题：

• 3–5 年中长期目标是什么？年度目标是什么？
• 目标是否紧扣控制点与机会？组织能否承接？

主要工具/方法：

2.6. SMART 原则（具体、可衡量、可实现、相关、有时限）

核心：确保目标清晰、可落地、可考核，避免空泛口号，支撑战略落地。

• 具体（Specific）：明确目标内容，不模糊、不笼统（如"3 年营收年增 25%“而非"3 年营收增长”）；
• 可衡量（Measurable）：量化目标指标，有明确衡量标准（如营收、市场份额、专利数量）；
• 可实现（Achievable）：贴合自身能力与资源，不夸大、不偏低，具有可行性；
• 相关（Relevant）：紧扣战略控制点与核心机会，与整体战略方向一致；
• 有时限（Time-bound）：明确目标完成时间节点，不拖延。

输出物：SMART 目标清单、目标分解表。

2.7. 目标分解（中长期→年度→季度→月度）

核心：将战略目标逐级拆解，确保目标可承接、可执行，形成完整的目标管理体系。

• 中长期目标（3-5 年）：战略方向性目标，如市场份额、营收规模、行业地位；
• 年度目标：基于中长期目标，拆解为年度关键成果（OKR/KPI）；
• 季度目标：将年度目标拆解为季度里程碑，明确阶段性成果；
• 月度目标：将季度目标拆解为月度行动计划，明确具体任务。

输出物：目标分解树、各层级目标清单。

2.8. 目标对齐（战略→组织→个人）

核心：确保目标在组织各层级对齐，形成上下贯通的目标体系，避免目标脱节。

• 战略层目标：公司级战略目标，明确方向与优先级；
• 组织层目标：部门/团队目标，承接战略目标，明确部门贡献；
• 个人层目标：员工个人目标，承接组织目标，明确个人职责。

输出物：目标对齐矩阵、各层级目标承接关系图。

本模块核心输出：

• 可量化的战略目标（中长期+年度）
• 目标分解与对齐体系
• 目标考核标准

2.9. 定策略（定路径）

目的：将目标转化为可执行的战略路径与行动计划，明确"如何达成目标"。

关键命题：

• 实现目标的核心路径是什么？
• 需要哪些关键资源与能力支撑？
• 如何应对可能的风险与障碍？

主要工具和方法：

2.10. 战略路径图

核心：将战略目标拆解为可执行的路径节点，形成清晰的执行路线图。

• 路径节点：将战略目标拆解为关键里程碑，明确各节点目标与时间；
• 关键动作：明确各路径节点需要完成的核心动作；
• 资源配置：明确各路径节点需要的资源投入。

输出物：战略路径图、关键里程碑清单。

2.11. 关键成功因素（KSF）分析

核心：识别实现战略目标的关键成功因素，明确资源投入重点。

• 关键成功因素：识别对战略目标达成起决定性作用的因素；
• 资源匹配：评估自身资源是否支撑关键成功因素；
• 能力建设：针对短板，制定能力提升计划。

输出物：关键成功因素清单、资源匹配度评估。

2.12. 风险预案

核心：识别战略执行过程中的潜在风险，制定应对预案，降低执行风险。

• 风险识别：识别市场、竞争、技术、运营等维度的潜在风险；
• 风险评估：评估风险发生概率与影响程度；
• 应对预案：针对高概率、高影响风险，制定应对措施。

输出物：风险清单、风险应对预案。

本模块核心输出：

• 战略路径图与里程碑
• 关键成功因素与资源匹配
• 风险预案

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3. 战略执行与复盘

3.1. 战略解码与执行

目的：将战略转化为可执行的任务，确保战略落地。

关键动作：

• 战略解码：将战略目标分解为部门/团队/个人目标；
• 资源配置：根据战略优先级，配置人力、资金、技术等资源；
• 执行监控：建立执行监控机制，定期跟踪进度，及时纠偏。

3.2. 战略复盘与迭代

目的：通过定期复盘，评估战略执行效果，优化战略方向。

关键动作：

• 定期复盘：按季度/年度进行战略复盘，评估目标达成情况；
• 差距分析：分析目标与实际的差距，识别原因；
• 战略调整：根据复盘结果，优化战略方向与执行路径。

核心输出：

• 战略执行进度报告
• 战略复盘报告
• 战略优化建议

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4. 总结

华为五看三定方法论，通过五看（看市场、看客户、看竞争、看自己、看机会）实现由外及内的市场洞察，识别战略机会；通过三定（定战略控制点、定目标、定策略）实现由内向外的战略设计，锁定执行路径。

这一方法论的核心价值在于：

1. 系统性：覆盖从市场洞察到战略执行的全流程；
2. 科学性：以数据和工具支撑决策，避免拍脑袋；
3. 可落地：将战略转化为可量化、可执行的目标与路径；
4. 可迭代：通过定期复盘，持续优化战略方向。

掌握五看三定，就是掌握了一套科学的战略规划方法论，让战略从"艺术"变为"科学"，从"口号"变为"行动"。